管理之道
管理之道
目前，我國工程勘察設計企業(yè)近1.5萬家，面對國內市場日益飽和、競爭日趨白熱化的局面，一些具有比較優(yōu)勢的工程勘察設計企業(yè)立足國內“走出去”，在國際市場上承擔工程承包項目。對此，國家有關部門也愈來愈重視，并先后出臺了《關于支持我國企業(yè)帶資承包國外工程的若干意見》等多項扶持政策。但由于工程勘察設計企業(yè)對“走出去”戰(zhàn)略研究不夠，導致“走出去”的整體成效并非十分顯著，根據ENR的統(tǒng)計數據，2009年度中國海外工程承包企業(yè)海外收入的份額只有9%左右，“走出去”的能力亟待提高。
具體到我國建材行業(yè)，工程勘察設計企業(yè)約有123家，其中主要從事玻璃工程業(yè)務的大型勘察企業(yè)就有3家，另有多家設計事物所。我國平板玻璃和水泥產量連續(xù)多年居于世界第一位，國內市場增量日益飽和，隨著工程勘察設計企業(yè)業(yè)務能力的提高，建材工程勘察設計市場競爭也達到了白熱化的程度。因此，有必要對工程勘察設計企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略進行研究。
一、建材行業(yè)工程勘察設計企業(yè)“走出去”的環(huán)境條件
（一）國際市場重點在發(fā)展中國家和新興工業(yè)國
工程勘察設計市場與工業(yè)產品市場具有正相關關系。當工業(yè)產品市場供給大于需求時，工程勘察設計市場需求減??；相反，當工業(yè)產品市場供給小于需求時，工程勘察設計市場需求增加。因此，對工程勘察設計市場的分析可從工業(yè)產品市場分析入手，現以水泥行業(yè)為例進行分析。
1.供給與需求分析
當前，水泥工業(yè)已具有很多全球化特征。一個國家建筑材料的需求通常是隨著GDP的增長而增長，其發(fā)展主要受房地產和基建項目的拉動，全球水泥工業(yè)每年約增長3%。特別是被中東地區(qū)可觀的利潤和潛在的快速發(fā)展所吸引，世界水泥巨頭紛紛進駐中東市場，中東地區(qū)水泥占世界水泥工業(yè)的6%，每年的水泥產量超過1.15億噸。2009年全球水泥的消費量超過30億噸，其中，中國水泥消費量的迅速增長在一定程度上極大地影響了世界水泥的整體消費量。美國多年來一直是僅次于中國和印度的水泥消費大國，同時也是世界最大的水泥進口國，盡管2007年美國次級房貸危機影響了美國國內建筑業(yè)的發(fā)展，同時部分國家對美國出口水泥的數量有所減少，但是這并未影響美國國內水泥的銷售，水泥供不應求矛盾依然明顯，價格也維持在較高水平?？梢哉f，水泥在發(fā)展中國家還是朝陽產業(yè)，而在發(fā)達國家的發(fā)展則具有一定周期性。
我國水泥產量增加速度明顯高于經濟增長速度，國內市場過剩的產量主要通過出口予以消化。水泥工程建設市場的增長，除與房地產業(yè)和基本建設的發(fā)展密切相關外，還將根據產品出口量的增長而變化，而發(fā)展中國家和新興工業(yè)國對水泥的需求有增無減，水泥工程建設市場的空間較大。
2.市場結構分析
近年來，隨著水泥企業(yè)集團的不斷兼并重組，實力相當的世界10大水泥集團分別是法國Lafarge、瑞士Holcim、墨西哥Cemex、德國Heidelberg、意大利Italcement、意大利BuzziUnicem、葡萄牙Cimpor、日本Taiheiyo、印度Grasim、愛爾蘭CRH，這10大水泥集團的生產能力超過世界水泥總生產能力的1/4。 當前，水泥工業(yè)關注的焦點除了環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展問題，還有新興市場(通常人們認為新興市場是中東/北非、亞洲、拉美及東歐地區(qū)，還有非洲的部分地區(qū))。這同樣也引起業(yè)內大企業(yè)集團的關注。
綜上所述，在國際水泥工程建設市場上還有一定的空間，這些市場主要集中于新興工業(yè)國和發(fā)展中國家。因此，我國水泥工程勘察設計企業(yè)“走出去”承包工程的目標市場主要是這些地區(qū)。其他行業(yè)的國際工程勘察設計市場可以據此類比分析。
（二）行業(yè)內現有競爭者對“走出去”企業(yè)的威脅最大
企業(yè)戰(zhàn)略管理的定位學派理論認為，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價5種力量，即供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及行業(yè)內現有競爭者的競爭。不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化?，F以中國建材國際工程集團有限公司（簡稱CTIEC）為例，對國際建材工程勘察設計行業(yè)的5種力量分析如圖1和表1所示。
由此可見，行業(yè)內現有競爭對手對CTIEC的威脅程度最高，其余依次是：用戶（工程建設方）的議價能力、供應商（設備材料供應商）的議價能力、潛在加入者。
（三）企業(yè)“走出去”面臨多重風險
以CTIEC為例，對制定“走出去”戰(zhàn)略的環(huán)境條件進行SWOT列表分析如下：
SWOT匹配分析如下：
①優(yōu)勢－機會（SO）匹配分析
S1S2S3S4O1O2—抓住國際市場的發(fā)展機遇，發(fā)揮比較優(yōu)勢“走出去”，承擔國際工程承包項目，帶動勞務輸出和機電設備出口。
S1S2S3S4O2O3—加大開拓國內市場的力度，提高工程技術市場占有率，提升企業(yè)品牌的知名度和美譽度。
②優(yōu)勢－威脅（ST）匹配分析
S1S2S3S4T1—堅持自主“走出去”與“借船出?！毕嘟Y合，與國際競爭對手開展戰(zhàn)略合作，變市場競爭為業(yè)態(tài)競合。
S1S2S3S4T2—加強技術創(chuàng)新，增強核心競爭力，提高工程技術服務的能力和水平。
S1S2S3S4T3—關注行業(yè)發(fā)展趨勢，開展多元化經營，培育新的經濟增長點。
③劣勢－機會（WO）匹配分析
W1W2O1O2O3—加強以建材技術為主導的自主創(chuàng)新，積聚后發(fā)優(yōu)勢，提供用戶滿意的服務，提高市場占有率，擴大品牌的影響。
W3O1O2O3—大力開展以設計為龍頭，以核心技術為支撐的工程總承包業(yè)務，做大做強玻璃和水泥主營業(yè)務，拓展國內和國際兩個市場。
W4O1O2O3—與國際著名工程公司對標，改進和優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)。
④劣勢－威脅（WT）匹配分析
W1W2T1T2—加強國際化人才的培養(yǎng)和引進，提高研究開發(fā)能力，在行業(yè)的局部領域形成壟斷優(yōu)勢。
W3T1T2—大力發(fā)展與主營業(yè)務相關的機電設備加工業(yè)，通過企業(yè)兼 并重組等方式快速占領相關領域的制高點，利用對外承包工程帶動機電設備出口，擴大企業(yè)整體經營規(guī)模。
W4T1T2T3—加強企業(yè)管理創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新，保持企業(yè)的高效運轉。
我國工程勘察設計企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，對外承包工程的地域大多在發(fā)展中國家，有些地區(qū)的不穩(wěn)定因素較多，人身安全、施工安全、工程安全的風險較大，時有人員傷亡的事故發(fā)生，不僅造成不良的社會影響，而且導致工程不能按合同規(guī)定的要求執(zhí)行。國外工程項目通常需要1年以上的建設期，原材料價格的波動、貨幣匯率的變化等，對工程承包方是否盈利、盈利多少均會產生很大影響。尤其是當前國際金融環(huán)境不穩(wěn)定，使“走出去”的工程勘察設計企業(yè)面臨更大的風險考驗。面對這些現實的和潛在的風險，我國出臺了相關條例，規(guī)定商務主管部門應當會同國務院有關部門建立對外承包工程安全風險評估機制，定期發(fā)布有關國家和地區(qū)安全狀況的評估結果，及時提供預警信息，指導對外承包工程的單位做好安全風險防范。但我國工程勘察設計企業(yè)由于在國外經營的經驗不足，應對突發(fā)事件的應急預案不全或不完善，風險防控基礎較差。
二、建材行業(yè)工程勘察設計企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略模型
（一）“走出去”的戰(zhàn)略選擇
綜合企業(yè)戰(zhàn)略管理的設計、計劃、定位、企業(yè)家、認識、學習、權力、文化、結構、資源等各種學派的觀點，企業(yè)制定“走出去”戰(zhàn)略，應該根據自身的環(huán)境條件和文化背景，苦練內功，進行科學的戰(zhàn)略選擇。我國工程勘察設計企業(yè)“走出去”的實踐表明，只有選擇科學的戰(zhàn)略，才有可能取得更大的成就。對建材工程勘察設計企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略模型的構建，基于以下戰(zhàn)略選擇。
1.自主創(chuàng)新與研發(fā)能力的不斷增強
“走出去”理論和實踐表明，與東道國當地企業(yè)相比，外資企業(yè)必須在某一方面或某幾方面擁有一定的壟斷優(yōu)勢或比較優(yōu)勢。壟斷優(yōu)勢或比較優(yōu)勢形成與增強的根本源泉在于企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。因此，為了更好地“走出去”，工程勘察設計企業(yè)必須不斷提高自主創(chuàng)新能力。首先，要加大研發(fā)經費投入，吸引和維系更多的優(yōu)秀科技人才和購置更先進的技術設備或研究資料，開展更前沿的研究與開發(fā)，進而獲得先進的自有技術成果并形成壟斷優(yōu)勢或比較優(yōu)勢；其次，要提高對國外企業(yè)溢出技術的消化吸收和再創(chuàng)新能力，最大限度地獲取國外企業(yè)的技術外溢效應，爭取與相關國外企業(yè)開展包括研究與開發(fā)項目在內的廣泛合資與合作，對已獲取的國外相關技術進行迅速而有效的消化和吸收，進而形成優(yōu)于國外企業(yè)的自有技術；其三，要積極發(fā)展“追趕型”對外直接投資，即在發(fā)達國家的高新技術企業(yè)和研究機構聚集區(qū)進行研究與開發(fā)型投資，通過利用反向技術外溢效應獲取發(fā)達國家的先進技術。
2.投資產業(yè)與投資區(qū)位的科學定位
工程勘察設計企業(yè)對外直接投資的區(qū)位選擇，需要根據東道國的投資環(huán)境、企業(yè)的投資動機及工程承包業(yè)務的特點等因素加以科學定位。首先，在技術戰(zhàn)略方面，投資區(qū)位應主要選擇美國、西歐和日本等發(fā)達國家，這些國家均有高素質的人力資源、較強的技術研究與開發(fā)能力、優(yōu)越的技術配套環(huán)境和豐富的信息資源，有利于工程勘察設計企業(yè)分享國際技術資源和增強自主創(chuàng)新能力，進而提升其“走出去”的優(yōu)勢；其次，在資源戰(zhàn)略方面，應選擇工程承包業(yè)務鏈上的資源儲量較大，且允許外資進入的國家或地區(qū)進行投資；其三，在產品戰(zhàn)略方面，應根據工程產業(yè)鏈條上所處的位置，選擇局部具有壟斷優(yōu)勢的區(qū)位或合作伙伴進行投資。
3.投資方式與股權比例的正確選擇
國際直接投資的方式主要有兩種，即跨國并購與新建投資?？鐕①徔杀刃陆ㄍ顿Y更迅捷地進入國外目標市場，并可獲得被并購企業(yè)的各類人員、先進技術、管理體系、銷售渠道和商標商譽等。在跨國并購中，一般難以準確地評估被并購企業(yè)的價值，也可能在特定區(qū)位不易找到合適的目標企業(yè)，或者并購之后的企業(yè)往往需要經過一定時期的磨合。從原則上講，對發(fā)達國家直接投資，主要動機是獲取技術資源和擴大市場規(guī)模，又鑒于發(fā)達國家擁有較完善的市場體系和大量的優(yōu)質企業(yè)，故應以跨國并購為主；對發(fā)展中國家直接投資，其主要動機是擴大市場規(guī)模，而發(fā)展中國家的市場體系多不完善，且缺乏適合于并購的目標企業(yè)，故應以新建投資為主。國際直接投資的股權比例方式一般分為獨資、多數股權和少數股權等3種。單就技術保密性而言，獨資方式要比合資方式（多數股權或少數股權）更有利。對外直接投資的股權比例方式受到企業(yè)的產業(yè)選擇和東道國外資政策等因素的影響。例如，從資源開發(fā)業(yè)來看，應在東道國法律和政策允許的范圍內，盡量選擇獨資或多數股權比例方式，以提高對國外資源的控制權，從而有助于穩(wěn)定進口資源的渠道和價格。
（二）“走出去”戰(zhàn)略模型的構建
構建“走出去”戰(zhàn)略模型的出發(fā)點是根據工程勘察設計企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略選擇，實施企業(yè)的“走出去”具體戰(zhàn)略，而“走出去”具體戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成部分。
1.“走出去”戰(zhàn)略目標
企業(yè)總體戰(zhàn)略目標：根據對國際市場的一般性分析、5種基本競爭分析和SWOT分析，通常，工程勘察設計企業(yè)在增長（發(fā)展）型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、進攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等6種基本戰(zhàn)略中選擇增長（發(fā)展）型戰(zhàn)略。如，CTIEC制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標是：建設集研究開發(fā)、工程設計、工程承包、加工制造為一體的、以建材技術為主導的具有較強綜合實力的國際化科技型企業(yè)（集團）。
“走出去”具體戰(zhàn)略目標：根據發(fā)展戰(zhàn)略，將工程勘察設計企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略具體化為技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等6個部分。筆者擬訂出CTIEC各部分具體戰(zhàn)略目標見表3。
2.BPSM戰(zhàn)略模型
根據 “走出去”的具體戰(zhàn)略目標，筆者以CTIEC為例，提出以主營業(yè)務（B）整合（Main camp business integrates）、業(yè)務流程（P）再造（Pusiness process gives a new life）、服務（S）網絡重組（Service network reorganizes）、核心管理（M）系統(tǒng)構架（Core management system frame）為核心內容的BPSM戰(zhàn)略模型，如圖2所示。
3.BPSM戰(zhàn)略模型的構建
主營業(yè)務的整合：將CTIEC主要經營的玻璃、水泥和建筑的工程咨詢、工程設計、工程總承包、工程監(jiān)理確定為“三大主業(yè)”；將CTIEC的“三大主業(yè)”及其機電設備開發(fā)制造、材料研發(fā)生產和環(huán)保等重點業(yè)務，確定工程、機電、礦產和環(huán)保節(jié)能“四大平臺”?！叭笾鳂I(yè)”構成工程和技術服務業(yè)務鏈；通過對“四大平臺”的整合和發(fā)展，形成從設計、采購、建設的工程總承包到相關機電設備開發(fā)、制造和供貨，從新產品、新技術的研發(fā)到成果轉化、生產的多元化業(yè)務鏈。
業(yè)務流程的再造：對CTIEC工程項目的實施進行3個方面的流程再造：其一，將單一設計功能的設計院改造為集咨詢、設計、采購、施工監(jiān)理、開車指導（試運行）、項目管理于一體的具有工程項目總承包綜合功能的工程公司；其二，將工作程序、設計方法和項目管理由傳統(tǒng)的封閉型改造為科學化、現代化的國際通行模式，按照PDCA循環(huán)不斷實施工程設計、工程總承包、工程監(jiān)理等3大產品的改進，在國際招投標和項目實施中執(zhí)行FIDIC條款，并通過了中國船級社進行的ISO9001：2000質量體系認證；其三，將傳統(tǒng)的圖紙加圖板改造為現代信息加集成系統(tǒng)，CTIEC的生產、經營和管理平臺已轉移到計算機網絡上來，企業(yè)內部網、英特網和異地局域網已經聯(lián)成一體，在網絡平臺上國際先進水平的軟件系統(tǒng)已經成為公司常規(guī)的生產、辦公和管理手段，為參加國際競爭提供了強有力的技術和信息支持。
服務網絡的重組：鞏固并充分利用CTIEC的中部蚌埠和南京、東部上海、南部深圳和海南、北部北京和大連、西部重慶“五大地區(qū)”的經營布局，同時根據形勢發(fā)展的需要，逐步向海外延伸，并利用國際互聯(lián)網形成輻射全球范圍的營銷與服務網絡。在內部管理上，建立準確、及時、高效的營銷與服務決策機制。
核心管理系統(tǒng)的構架：通過對CEITC主營業(yè)務的整合、業(yè)務流程的再造和服務網絡的重組，構架出價值管理系統(tǒng)、活動成本管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等3個核心管理系統(tǒng)—價值管理系統(tǒng)體現企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，是企業(yè)的“造血”功能之所在，CTIEC的“四大平臺”是創(chuàng)造價值的主要系統(tǒng)；活動成本管理系統(tǒng)體現企業(yè)控制活動成本的能力，根據CTIEC國際化工程公司的特點，對業(yè)務管理部門進行調整，實行項目經理負責制，把單純的設計思想轉變?yōu)榭偝邪娜^程控制理念，保證項目成功和企業(yè)盈利；績效管理系統(tǒng)體現企業(yè)基于活動成本產生的效益，決定于以人為本的企業(yè)管理，CTIEC對員工進行分級管理，不斷增強核心層的領導能力和決策能力，提高骨干層的工作效率，提升工作層業(yè)務素質，對績效管理采取考核和激勵相結合的方式進行。
（三）BPSM戰(zhàn)略模型的驗證
BPSM戰(zhàn)略模型是以“走出去”具體戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以主營業(yè)務（B）整合、業(yè)務流程（P）再造、服務（S）網絡重組、核心管理（M）系統(tǒng)構架為實現手段的模擬模型。由于不同的工程勘察設計企業(yè)，會根據自身的優(yōu)勢條件和目標市場定位對“走出去”具體戰(zhàn)略目標進行篩選，因此，對BPSM戰(zhàn)略模型的驗證，不宜驗證其具體戰(zhàn)略目標，而應驗證其實現手段。為此，筆者試用中國中材國際工程股份有限公司（簡稱“中材國際”）的“航母”戰(zhàn)略和合肥水泥研究設計院（簡稱“合肥院”）的“基地”戰(zhàn)略對BPSM戰(zhàn)略模型進行驗證。
1.用“航母”戰(zhàn)略驗證
所謂“航母”戰(zhàn)略，是以一個大型勘察設計企業(yè)為“走出去”的主體，其下屬相關子公司為該企業(yè)所承擔的國外工程承包項目提供保駕護航式的配套服務的一種實施“走出去”戰(zhàn)略的形式。中材國際的“航母”戰(zhàn)略是以“全力推進公司國際化進程，完善技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新體系，持續(xù)提升系統(tǒng)集成服務能力，成為全球水泥工程建設市場一流企業(yè)”為的發(fā)展戰(zhàn)略目標。其主營業(yè)務（B）整合的方式是：繼承并整合中國水泥工程建設業(yè)近50年積累的優(yōu)勢資源，將天津水泥設計研究院、南京水泥設計研究院、成都水泥設計研究院、浙江水泥設計研究院的工程技術資源整合為主營業(yè)務，由中材國際統(tǒng)一經營、集中“走出去”；業(yè)務流程（P）再造的重點是：圍繞水泥工程建設主業(yè)，再造總承包服務體系、研發(fā)能力、裝備能力、工程管理能力、國際標準應用能力，提升核心競爭力。服務網絡（S）重組的手段是：通過收購兼并，在國內形成覆蓋面較廣的服務網絡，并在多個國家設立了分支機構。核心管理（M）系統(tǒng)構架的主要內容是：收購4家工程公司，兼并10余個水泥專業(yè)裝備制造基地，形成比較完整的水泥工程產業(yè)鏈，構成價值管理系統(tǒng)；活動成本管理系統(tǒng)集技術研發(fā)、裝備制造、工程建設、性能測試和調試為一體；管理績效管理系統(tǒng)體現為工程建設周期與競爭對手相比具有明顯優(yōu)勢，成本支出有明顯的比較優(yōu)勢，擁有一支高水平的技術骨干和高素質的員工隊伍，能夠在異常艱苦的條件下克服各種困難，順利完成預定的各項目標和任務。
2.用“基地”戰(zhàn)略驗證
所謂“基地”戰(zhàn)略，是指勘察設計企業(yè)以具有比較優(yōu)勢的設備、材料制造業(yè)務為基地，通過交易內部化而實施“走出去”戰(zhàn)略的一種形式。合肥院的“走出去”戰(zhàn)略是以科研成果轉化帶動產業(yè)基地建設，以產業(yè)基地發(fā)展為對外承包工程提供業(yè)務支撐的“基地”戰(zhàn)略。其主營業(yè)務（B）整合的方式是：對下設的設計分院、熱工技術裝備公司等16個公司進行專業(yè)化分工，由合肥院“組船出海”，統(tǒng)一進行國外經營。業(yè)務流程（P）再造的重點是發(fā)展水泥裝備優(yōu)勢產業(yè)，形成具有競爭力的大型化、專業(yè)化裝備制造商，實現主要水泥機電產品交易內部化。服務（S）網絡重組的內容是由16個專業(yè)化公司提供專注式輻射服務。核心管理（M）系統(tǒng)是由16個專業(yè)化公司構成價值管理系統(tǒng)，由優(yōu)勢專業(yè)和大批有造詣的學術帶頭人和專門人才構成活動成本管理系統(tǒng)，由《工程總承包管理辦法》等內部制度構成管理績效管理系統(tǒng)。
綜上所述，BPSM戰(zhàn)略模型對勘察設計企業(yè)制定和實施“走出去”戰(zhàn)略是適用的。由于不同企業(yè)所處的環(huán)境不同，決定了其發(fā)展戰(zhàn)略不同，因而對BPSM戰(zhàn)略模型的某些子系統(tǒng)的實施有所側重或就輕。
三、建材行業(yè)工程勘察設計企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施
工程勘察設計企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略應根據“走出去”具體戰(zhàn)略目標逐項或并舉進行。現以CTIEC為例論述如下：
（一）技術戰(zhàn)略的實施
技術戰(zhàn)略是積累、開發(fā)、利用技術資源和技術能力，保持和提高企業(yè)核心競爭力的方式。為了實現技術戰(zhàn)略目標，CTIEC利用與國際著名的玻璃熔窯公司—美國TECO公司在美國合資成立的CTIEC-TECO美國技術有限公司等直接對外投資成果，將CTIEC-TECO美國技術有限公司作為CTIEC和TECO的研發(fā)機構，通過整合雙方的優(yōu)勢技術與資源，進行研究開發(fā)，使CTIEC獲得在浮法熔窯技術領域的比較優(yōu)勢和部分壟斷優(yōu)勢，并推向國際市場。
（二）產品戰(zhàn)略的實施
產品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產與經營的產品進行的全局性謀劃。為了實現產品戰(zhàn)略目標，CTIEC利用與國際著名的玻璃裝備企業(yè)—意大利保特羅公司在蚌埠合資成立的凱盛保特羅玻璃機械有限公司，獲得在浮法玻璃生產線冷端裝備研發(fā)制造領域的后發(fā)優(yōu)勢或比較優(yōu)勢，帶動CTIEC裝備制造水平的整體提高，并通過CTIEC的國外工程承包業(yè)務，利用交易內部化帶動機電產品的出口。
（三）品牌戰(zhàn)略的實施
品牌戰(zhàn)略是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經營戰(zhàn)略。CTIEC堅持貫徹 “誠信、創(chuàng)新、To Be The Best”的質量方針，在做好每一個工程項目、為客戶創(chuàng)造價值的同時，積極參與國際交流展示活動，如參加國外玻璃博覽會、與國際著名的跨國玻璃集團同臺展示自己的實力等，在目標市場和目標客戶中樹立良好的企業(yè)形象，并保持和發(fā)展CTIEC與德國西門子、日本三菱在等國外相關領域的著名公司的戰(zhàn)略合作關系，實現借力創(chuàng)牌。
（四）渠道戰(zhàn)略的實施
渠道戰(zhàn)略即營銷渠道戰(zhàn)略，是指為了實現特定的營銷渠道目標而制定的一整套系統(tǒng)化的指導方針。為了實現渠道戰(zhàn)略目標，CTIEC利用與國外跨國公司建立的伙伴關系，有效發(fā)揮CTIEC在越南、沙特等國家所設代表處的作用，必要時在目標市場再設分支機構，建立直接面對國際市場的營銷網絡。同時，重點在發(fā)展中國家尋找市場，延展平拉玻璃、壓延玻璃等技術和機電產品的生命周期。
（五）資源戰(zhàn)略的實施
資源戰(zhàn)略是礦產資源戰(zhàn)略的簡稱。為了實現資源戰(zhàn)略目標，CTIEC保持和發(fā)展與澳大利亞GUNSON資源公司建立的伙伴關系，以便為國內玻璃熔窯是耐火材料上游產業(yè)提供優(yōu)質鋯砂原料，既為CTIEC對外承包工程業(yè)務鏈上的下游產品提供較好的原料資源供應，同時還借此在國內市場上樹立良好的品牌形象。
（六）投資戰(zhàn)略的實施
企業(yè)投資戰(zhàn)略是指根據企業(yè)總體經營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產經營規(guī)模，對有關投資活動所作的全局性謀劃。為了實現“投資戰(zhàn)略目標，CTIEC通過直接對外投資、與具有局部技術或產品壟斷優(yōu)勢的跨國公司建立合作伙伴關系等，擴大全球銷售網絡。
目前，我國建材行業(yè)工程勘察設計企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略尚處于“摸著石頭過河”階段，多數企業(yè)沒有建立比較完整的戰(zhàn)略體系。在業(yè)務方式上，主要是對外承包工程和勞務輸出，同時帶動設備和材料的出口，對外直接投資較少；在管理機制上，大多沿襲傳統(tǒng)的設計院所的模式，少數進行了國際通行的工程公司模式的改造；在經營能力上，由于國際化人才的短缺、運營機制的固化、核心競爭力的薄弱等原因，與國外同行業(yè)的著名跨國公司還有較大差距。文中構建的BPSM模型只是為實施“走出去”戰(zhàn)略企業(yè)提供一種戰(zhàn)略選擇，更多的需要今后在實踐中加以完善。
微信咨詢
微信便捷交流
