業(yè)績案例
Cases
業(yè)績案例
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【項目背景】
客戶單位創(chuàng)建于一九五六年，1993年3月由事業(yè)改為企業(yè)，1999年改制為股份合作制企業(yè)，2005年4月深化改革，完成了從股份合作制向股份有限的公司化改造。目前設計產值超過4000萬，近些年公司經營取得了突破性的發(fā)展。
公司的組織體系、薪酬和績效管理體系等制度必須與公司的發(fā)展階段相適應，該公司設計業(yè)務板塊處于從中小型向中型公司轉變的過程，原有的組織體系和管理思路顯然不能繼續(xù)支撐、滿足公司的現在和未來的有效運行。為保持單位的持續(xù)健康發(fā)展、理順資產、人員、業(yè)務的關系，公司需要對組織結構、人力資源管理體系和股權管理制度等進行優(yōu)化，決定聘請華銳為公司制訂組織體系、薪酬和績效考核、股權管理制度優(yōu)化、集團組建等實施方案。
【項目目標】
通過與公司領導就組織結構、薪酬優(yōu)化和績效考核設計、集團組建等進行交流和探討，華銳在對客戶單位現狀的的調查與研究基礎上，提出了對咨詢需求的基本看法和建議，雙方達成良好共識，確定為該公司提供組織體系、薪酬優(yōu)化和績效考核、集團組建、股權管理制度優(yōu)化等咨詢。工作成果為：
? 管理診斷
? 設計公司組織結構與崗位職責設計
? 薪酬優(yōu)化和績效考核體系設計
? 股權管理制度優(yōu)化
? 集團組建
【項目解決方案】
針對公司的現狀和面臨的各種問題，通過公司內部資料研究、員工訪談、問卷調研，在全面診斷的基礎上，華銳提出了全面的解決方案：
1. 組織體系優(yōu)化
? 對縱向和橫向的組織設置進行重新梳理，建立既有利于職能管理又有利于專業(yè)協(xié)調的組織框架；
? 按專業(yè)所模式重新梳理各設計所，將一些職能相近、重疊的室進行合并；
? 壓縮縱向管理鏈條，建立更加扁平化的結構；
? 優(yōu)化項目管理流程和制度；
? 完善和梳理部門職責。
? 明確和完善崗位職責，撰寫崗位說明書；
…
2. 薪酬體系優(yōu)化
? 建立結構化的薪酬體系；
? 按不同職級和不同崗位序列，建立差異化的薪酬模式；
? 薪酬設置導向體現管理的價值。隨著規(guī)模的擴大，管理的作用越發(fā)顯現，改變原先過分以產值為導向的薪酬體系；
? 行政人員與市場接軌，改變與設計人員薪酬過分緊密掛鉤的模式；
? 建立激發(fā)高層和生產部門負責人對產值和利潤“雙驅動”的薪酬模式；
…
對公司的薪酬進行了全面改革，體現出薪酬業(yè)績導向、市場導向、“管理和技術”導向、崗位價值導向，使薪酬體系能適應公司規(guī)模擴大后管理轉型、提升的需要。
3. 績效考核管理體系優(yōu)化
? 按不同職級和不同崗位序列，建立差異化的考核體系；
? 建立“結果和過程”雙路徑的考核體系，強化績效考核對日常工作的推進和有效運行；
? 建立職能部門、設計部門的崗位績效考核指標庫；
? 建立項目考核辦法；
? 制定詳細的績效考核管理制度及配套文件；
? 制定績效管理的操作實施辦法；
…
4. 集團組建
該公司已經進入多元化發(fā)展階段，設計以外的其他收入5.5億元，形成了設計咨詢、建材、置業(yè)和金融四大業(yè)務板塊，決定成立集團，形成集團化管理框架，進行集團化管理。
?明確集團總部定位；
?建立集團組織結構、明確高層分工、職能部門設置以及職責；
?母子公司的治理和管控制度；
?各職能管理的關鍵流程；
…
5. 股權管理制度優(yōu)化
? 建立細化的、可操作的、符合法律的進退機制；
? 區(qū)分資產性公司和輕資產公司，采用不同的股權管理制度；
…
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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